“Biết mình biết ta, trăm trận trăm thắng” đó là kinh nghiệm quý báu của tiền nhân để lại. Điều cần biết cho mọi người và càng nhất thiết phải hiểu rõ với những nhà quản lý, những “người lo” -những “kho người làm”. Bởi sự thành công hay thất bại của họ không chỉ là sự nghiệp của chính họ mà còn là cuộc sống của nhiều người. Nhận định của người từng đảm nhận, thuyên chuyển nhiều công tác và gắn bó lâu năm với nghiệp quản lý: “Không có nghề nào khó như nghề này và cũng không có nghề nào thú vị như nghề này”, nghề của mọi nghề, thứ lao động của mọi lao động: Lao động quản lý.*10 lý do hàng đầu có thể dẫn đế sự thất bại của nhà quản lýCó thể có rất nhiều người đã từng làm việc dưới quyền của những ông chủ rất khó chịu. Có thể họ không tuân thủ kỷ luật lao động hoặc không đủ khả năng để làm việc đại diện cho ông chủ của mình. Tuy nhiên, theo Tiến sỹ Morgan W. McCall, giáo sư về quản lý là tổ chức tại Đại học Nam California (Mỹ) thì dù người lao động có lỗi thế nào đi nữa, người quản lý cũng rất có thể sẽ mắc phải 1 trong các lỗi sau mà có thể sẽ khiến sự nghiệp quản lý của anh ta bị thất bại.
Đó là:
1. Không nhạy cảm
2. Hành động một cách khác thường
3. Phản bội lại niềm tin
4. Kiểm soát chặt chẽ quá mức
5. Tham vọng quá mức
6. Không có khả năng suy nghĩ một cách chiến lược
7. Không có khả năng thích ứng với ngườ quản lý mới
8. Quá phụ thuộc vào một người chỉ bảo cho mình
9. Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả
10. Không có khả năng giải quyết các vấn đề về hoạt động của phòng ban
Bạn là nhà quản lý Bạn sẽ nghĩ sao nếu mình mắc phải một trong những lỗi này. Theo McCall, có rất nhiều cách để phát hiện điều đó và thường là người khác dễ nhận thấy điều đó hơn chính bản thân bạn. Vấn đề đặt ra là liệu bạn có đủ can đảm để hỏi họ? Nếu có can đảm thì liệu bạn có những mối quan hệ tốt với ai để họ trả lời bạn một cách thành thật?
Bạn cũng có thể tự mình nhận ra điều đó tùy thuộc vào lỗi mà bạn mắc phải. Chẳng hạn như:
Nếu bạn nghi ngờ mình đang quản lý chặt chẽ quá mức, hãy đứng ra xa và xem mọi người đang thực hiện mệnh lệnh của bạn một cách nhiệt tình hay đơn giản là họ tuân lệnh. Nếu bạn can thiệp vào một dự án mà bạn đã giao cho người khác, liệu họ có tỏ ra không tức giận và chống đối?
Đưa ra các quyết định nhân lực không hiệu quả sẽ được thể hiện rõ trong các trường hợp khi bạn thường xuyên hình thành các nhóm trong tổ chức nhưng hoạt động của chúng không hiệu quả, hoặc nếu bạn thường tuyển dụng những người theo hình tượng riêng của mình hoặc chỉ tuyển những chuyên gia. Giáo sư McCall cho rằng: "Càng đảm nhận trọng trách quản lý cao hơn, bạn càng cần những người có những kỹ năng và khả năng ở tầm rộng hơn dưới quyền để giúp đỡ bạn lãnh đạo".
Những dấu hiệu cho thấy bạn tham vọng quá mức chẳng hạn như quá ước ao được lên một vị trí quản lý cao hơn hoặc thường làm những việc mà người khác phải chịu phí tổn. Giáo sư McCall cho rằng: "Đó là khi mà một vài giá trị đạo đức quý báu của bạn đang chuyển sang khung màu tối. Nguồn gốc của sự lãnh đạo thành công là hiểu rõ giá trị của mình".
Giáo sư McCall cũng cho rằng, sẽ là một sai lầm khi phụ thuộc quá nhiều vào những điều tra về tình hình hoạt động. Ông nói: "Một số điều tra hữu ích hơn những điều tra khác. Tuy nhiên, những nhà quản lý khát khao những thông tin phản hồi thường tạo ra một môi trường làm việc nơi những cộng sự và nhân viên của mình sợ phải nói ra sự thật".
Giáo sư McCall cho rằng nên dùng những bản tổng kết đánh giá làm một công cụ hữu ích. Ông giải thích: "Nếu có những khác biệt giữa những nhóm đánh giá về bạn, chẳng hạn như xếp của bạn thì nghĩ là bạn rất tuyệt vời trong việc gì đó trong khi nhân viên của bạn lại nghĩ là bạn không giỏi giang gì về nó, hoặc giả như bạn bị đều đánh giá thấp về một loạt các tiêu chí thì ít nhất là bạn cũng biết phải đặt ra câu hỏi nào cho mình và cho người khác".
Có lẽ thách thức lớn nhất đối với việc vượt qua những lỗi lầm hay sai lầm "chết người" nói trên là phải học cách nhận trách nhiệm về những lỗi lầm đó trước tiên. Ông McCall nói: "Khi tôi phỏng vấn những nhà quản lý mà sự nghiệp của anh ta có vẻ đang tụt dốc, tôi nhìn thấy một xu hướng là gắn những điều đã xảy ra với những nguyên nhân bên ngoài. Họ không nhận thức được rằng một phần trong những nguyên nhân đó là từ chính họ. Thậm chí nếu nó chỉ chiếm 10 - 20% thì cũng là điều mà bạn phải chú ý và tìm cách khắc phục".
*6 kỹ năng giải quyết vấn đề
Nếu bạn đã và đang trong hoàn cảnh vừa nêu, thì đã đến lúc bạn phải nhìn lại mình và hãy trang bị cho mình kỹ năng giải quyết vấn đề cần thiết của một nhà quản lý.
Trong thời buổi hội nhập kinh tế hiện nay, thị trường không ngừng thay đổi, tạo ra một áp lực cho nhà quản lý phải đối phó với các vấn đề muôn hình vạn trạng và thường là trong tình thế khẩn trương. Chính tình thế khẩn trương này làm cho nhà quản lý nhiều khi đưa ra những quyết định thiếu sáng suốt.
Điều này không những ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh mà còn kéo theo sự lo lắng của nhiều người khác, thậm chí làm nảy sinh hàng loạt vấn đề khác mà hậu quả của nó thì khó ai có thể lường trước được.
Nhằm giúp nhà quản lý tháo gỡ vấn đề này, chúng tôi xin giới thiệu 6 bước căn bản trong việc giải quyết vấn đề dưới đây:
1. Nhận ra vấn đề
Trước khi bạn cố tìm hướng giải quyết vấn đề, bạn nên xem xét kỹ đó có thật sự là vấn đề đúng nghĩa hay không, bằng cách tự hỏi: chuyện gì sẽ xảy ra nếu...?; hoặc: giả sử như việc này không thực hiện được thì...? Bạn không nên lãng phí thời gian và sức lực vào giải quyết nếu nó có khả năng tự biến mất hoặc không quan trọng.
2. Xác định chủ sở hữu của vấn đề
Không phải tất cả các vấn đề có ảnh hưởng đến bạn đều do chính bạn giải quyết. Nếu bạn không có quyền hạn hay năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó sang cho người nào có thể giải quyết.
Có một câu nói nửa đùa nửa thật nhưng cũng đáng để bạn lưu ý: “Nhiệt tình cộng với thiếu hiểu biết đôi khi thành phá hoại”.
3. Hiểu vấn đề:
Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch, hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt không đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất, tật mang”. Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giải quyết, theo gợi ý sau: Mô tả ngắn gọn vấn đề; nó đã gây ra ảnh hưởng gì?; Vấn đề xảy ra ở đâu?; Lần đầu tiên nó được phát hiện ra là khi nào?; Có gì đặc biệt hay khác biệt trong vấn đề này không?
4. Chọn giải pháp
Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất nhiều giải pháp để lựa chọn. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải pháp đôi khi hơn cả mong đợi. Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được ba yếu tố: có tác dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi, và có tính hiệu quả.
5. Thực thi giải pháp
Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể bắt tay vào hành động. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu quả, nhà quản lý cần phải xác định ai là người có liên quan, ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc thực thi giải pháp, thời gian để thực hiện là bao lâu, những nguồn lực sẵn có khác.v.v...
6. Đánh giá
Sau khi đã đưa vào thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải quyết đó có tốt không và có đưa tới những ảnh hưởng không mong đợi nào không. Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp bạn giảm được rất nhiều “calori chất xám” và nguồn lực ở những vấn đề khác lần sau.
Có thể bạn sẽ cảm thấy hơi rườm rà nếu làm theo các bước trên. Vạn sự khởi đầu nan. Lần đầu tiên áp dụng một kỹ năng mới bao giờ cũng đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết tâm của bạn. Nếu bạn thường xuyên rèn luyện, thì dần dần kỹ năng giải quyết vấn đề sẽ trở thành phản xạ vô điều kiện.
Và đừng quên hướng dẫn cho nhân viên của bạn về kỹ năng này, vì họ chính là cánh tay phải giải quyết vấn đề khi bạn vắng mặt đấy!
*Nhà quản lý Việt Nam trong xu thế hội nhập toàn cầu
Tác giả đề cập đến một vài nét khác biệt giữa văn hóa quản lý của thế giới và của Việt Nam mà các nhà quản lý của chúng ta đã, đang và sẽ phải đối mặt trong xu thế hội nhập toàn cầu.
- Quản lý: một khoa học và một nghệ thuật
Có thể thấy khái niệm "Nhà quản lý” (tiếng Anh là Manager) chỉ mới được đùng nhiều ở Việt Nam không lâu khi chúng ta mở cửa hợp tác nhiều hơn với các nước phát triển. Trước đó, chúng ta vẫn quen gọi những nhà quản lý này với cái tên mà thoạt nghe đã thấy sự hiển hiện của chức vụ và quyền lực nhiều hơn nghề nghiệp như là sếp, thủ trưởng, lãnh đạo.
Nhà quản lý có thể là một anh đội trưởng đội bảo vệ của cơ quan, một chị tổ trưởng phụ trách tổ vệ sinh đường phố, một công viên chức bình thường trong bộ máy quản lý Nhà nước, một Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước hay tư nhân, một vị Bộ trưởng một Bộ hay một ông Thủ tướng của một đất nước...
Trong mấy thế kỷ gần đây, quản lý đã trở thành một công việc rất đặc thù vì quản lý vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Đã là một khoa học thì không thể không nghiên cứu không học hành bài bản và hệ thống mà hy vọng trở thành Nhà quản lý giỏi. Đã là một nghệ thuật thì không phải cứ học thuộc lý thuyết quản lý trong sách vở là có thể trở thành nhà quản lý xuất sắc. Nghệ thuật quản lý là cái gì đó thuộc về năng khiếu, thuộc về bẩm sinh, giống như năng khiếu hội họa, năng khiếu âm nhạc, năng khiếu toán học, cái mà không phải ai khi sinh ra cũng có, cái mà không phải cứ cần cù là bù được khả năng.
- Yếu kém của Việt Nam
Trong gần 20 năm qua, với chính sách đổi mới, kinh tế Việt Nam đã có một bước tiến vượt bậc. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng kinh tế hiện nay thì không biết bao giờ mới đuổi kịp nền kinh tế hiện tại của các nước xung quanh như Singapore và Thái Lan. Nguyên nhân của sự yếu kém này phải chăng do sự nhìn nhận khác biệt giữa thế giới và Việt Nam về đặc tính khoa học và nghệ thuật của công tác quản lý được đề cập dưới đây?
Thứ nhất, hầu hết các Nhà quản lý nước ta trước khi được bổ nhiệm và trong suốt quá trình làm quản lý rất ít được đào tạo bài bản, hệ thống về quản lý vì thế việc họ không nắm được các kiến thức, các kỹ năng thiết yếu của quản lý cũng như các công cụ hỗ trợ hiện đại và việc họ thường thực hành quản lý một cách bản năng, mò mẫm tuỳ theo hiểu biết, kinh nghiệm của bản thân cũng là điều dễ hiểu. Hậu quả của việc "trăm hoa đua nở" trong thực hành quản lý là sự mất đồng bộ của hệ thống quản lý trong bản thân một tổ chức cũng như sự mất đồng bộ của hệ thống quản lý của tổ chức này với hệ thống quản lý của tổ chức khác. Đây có lẽ là một trong các nguyên nhân của hiện tượng "trên bảo dưới không nghe" - sự mất kiểm soát vô tình hay cố ý giữa các cấp quản lý mà ta thường nói đến?
Thứ hai, phần lớn các nhà quản lý trong lĩnh vực công của Việt Nam thường xuất thân từ những cán bộ làm chuyên môn thuần tuý. Đó là các ngành nghề: xây dựng, cơ khí, công nghệ, kỹ thuật... các cư nhân kinh tế, văn hóa, xã hội, các GS, PGS... hoặc là từ những cán bộ trưởng thành từ một công việc nào đó cụ thể. Họ được bổ nhiệm làm lãnh đạo - nhà quản lý chủ yếu do có thành tích xuất sắc trong chuyên môn chứ không nhất thiết vì họ có khả năng lãnh đạo. Do đặc thù của công tác quản lý là điều hành tổ chức, là làm việc với con người, khác xa với việc làm chuyên môn tương đối độc lập. Việc bổ nhiệm chéo giò như vậy có thể làm mất đi một nhà khoa học, một nhà chuyên môn giỏi để đổi lấy một nhà quản lý nhàng nhàng. Thực tế cho thấy một nhà Toán học nổi tiếng chưa chắc đã là một Viện trưởng Viện toán học tốt. Một kỹ sư xây dựng có nhiều sáng kiến, cải tiến, phát minh trong xây nhà xây cầu chưa chắc đã là một Giám đốc Công ty xây dựng giỏi.
Trong lĩnh vực quản lý tư, việc trở thành nhà quản lý còn dễ hơn nhiều. Chỉ với số vốn không lớn, bất kỳ ai cũng có thể trở thành Giám đốc một Công ty trách nhiệm hữu hạn, một ông chủ của doanh nghiệp tư nhân nào đó mà chẳng cần biết mình có đủ năng lực quản lý hay không. Hậu quả là chỉ sau một thời gian hoạt động, Công ty hay doanh nghiệp này làm ăn thua lỗ, phá sản kéo theo bao hệ lụy kinh tế- xã hội khác.
Một nhà quản lý ở bất kỳ một lĩnh vực nào, cấp độ nào muốn trở thành nhà quản lý giỏi, ngoài năng khiếu bẩm sinh không thể không nắm vững năm kỹ năng quản lý tối thiểu, đó là xây dựng kế hoạch, xây dựng tổ chức, sử dụng nhân lực, lãnh đạo và kiểm soát. Để làm tốt năm kỹ năng nêu trên, các nước phát triển, các Công ty đa quốc gia hiện nay với những tiến bộ như vũ bão trong khoa học kỹ thuật đặc biệt là trong công nghệ thông tin, đã phát minh ra những công cụ hỗ trợ rất hữu hiệu và hiện đại. Rất tiếc các công cụ này còn rất xa lạ với hầu hết các nhà quản lý Việt Nam. Gần đây có một tờ báo đưa tin rằng 90 % GS, PGS của Việt Nam sống ở Hà Nội, trong số này 60% không sử dụng máy vi tính. Khi GS và PGS, những nhà khoa học đầu ngành của đất nước còn ngại thích ứng với những tiến bộ của khoa học kỹ thuật khó có thể hy vọng những nhà quản lý sẽ có thói quen tiếp cận, học hỏi những kiến thức quản lý và công cụ trợ giúp hiện đại.
Xét theo khía cạnh sản phẩm, quản lý là một nghề có tầm quan trọng đặc biệt so với những nghề khác vì sản phẩm của quản lý là sản phẩm của một tổ chức có từ vài người cho tới hàng chục triệu người tham gia tạo thành. Chất lượng quản lý sẽ quyết định chất lượng sản phẩm của tổ chức, vì vậy nếu không có khả năng quản lý xin đừng làm quản lý vì sẽ gây tác hại cho rất nhiều người.
- Hãy trả quản lý về đúng chỗ của nó
Có thể kể ra hàng loạt khác biệt nữa giữa văn hóa quản lý của thế giới và của Việt . Nam trong xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay. Tuy nhiên, sự khác biệt lớn nhất làm cho kinh tế Việt Nam chậm phát triển có lẽ là do: Thứ nhất, ở Việt Nam quản lý chưa được coi là một khoa học để từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho các nhà quản lý một cách bài bản, hệ thống trước cũng như trong quá trình làm quản lý. Thứ hai, quản lý không dược coi là một nghệ thuật để từ đó có biện pháp phát hiện, lựa chọn và bổ nhiệm những người có năng lực quản lý thực sự vào cương vị quản lý.
Nếu sự khác biệt này sớm được khắc phục, nó sẽ góp phần đáng kể rút ngắn sự tụt hậu của nền kinh tế Việt Nam so với nền kinh tế thế giới.
Như vậy cần thiết cho một nhà quản lý ngoài việc nhận diện, đánh giá đúng năng lực bản thân thì quan trọng họ cần có tầm nhìn chiến lược.
Phạm Thanh Tâm (Sưu tầm)